近年来，在官、产、学三方的一致倡导和推动下，我国的企业信息化建设取得了很大进展，ERP也在国内日渐形成了一股实施热潮。然而，就国内目前已经实施过ERP的3000余家企业来说，ERP的应用成功率却并不高。那么，ERP项目失败的原因是什么?成功的关键又在哪里?对这些问题，目前业界有各种不同的看法。笔者认为，ERP项目前期的准备工作是整个ERP项目成败的关键。要想提高ERP应用成功率，就必须切实抓好前期准备工作所涉及的以下几个问题。

　　一.企业管理基础是否扎实

　　大量的研究与实践表明，ERP是一种基于供应链管理思想的企业管理信息系统，它实际上是固化企业先进管理思想的一种工具。ERP就好像一把双刃剑，应用成功能大幅提高企业的效率;应用失败则可能给企业带来灾难。目前国内大多数企业其管理模式仍处于一种传统、粗放的状态，管理基础不扎实、业务流程不规范的问题在国内企业中普遍存在，因此，企业一定要立足管理创新，进行管理模式变革和BPR，真正实现企业管理模式转变为基于供应链和价值链的先进管理模式，同时还要实现企业组织从“职能型”向“流程型”转变，通过BPR把原来各个职能部门分散的活动用流程的观点优化后组织起来，以确保企业在上ERP项目前有一个科学、规范和严格的管理基础。

　　二.企业需求分析是否明晰

　　大量的ERP项目实施案例表明，企业在全面分析自身管理基础的前提下，能否准确、清晰地提出自己对ERP项目实施的要求和通过ERP实施要达到的目标，是ERP项目前期准备工作中举足轻重的关键问题。目前的ERP项目客户可以分为以下三大类：

　　一类是受政策和行政命令驱使，上级要求企业实现信息化。这类用户在ERP项目开始前没有需求分析，而且整个实施过程都处于被动角色，一般来说鲜有成功者。

　　第二类是企业自身已经对ERP所带来的好处有所意识，但却不知道好在哪里，也不知道能用来解决什么具体问题。这类用户如果能很好地与厂商进行长时间互动式的沟通，通过沟通逐渐提出完整的ERP需求分析，那么ERP项目成功的可能性还是很大的。这类用户最后的成功率是一半对一半。

　　第三类用户就是那种专业型的用户，他们一开始就能提出明确的需求，而这类用户的成功率也一般在90%以上。

　　然而，目前在我国的传统企业中，由于数字鸿沟的存在，至少有70%的企业说不清自己对ERP项目的需求和要达到的目标，因此ERP项目成功率不高也是在所难免。许多企业在管理上存在不少问题，例如物资库存周转期长导致占用大量流动资金，信息流动不畅导致采购、销售人员难以得到及时、准确的数据信息，员工绩效评价体系不合理导致员工工作积极性不高等等，但企业在ERP项目需求分析中却没有全面、深入地分析这些问题产生的根本原因，以及解决这些问题的方法和措施。也就是说，企业必须通过需求分析明确哪些问题是通过上ERP能解决的，哪些问题是ERP力所不能及的，需要企业同步运用其它相关管理思想和方法才能最终解决的。做到了这一点，我们才能说企业ERP需求分析真正达到了全面、准确和明晰的要求。

　　三.企业培训工作是否到位

　　为了成功实施ERP，使企业高层领导、部门业务骨干和普通员工在不同层次上系统地接受ERP原理、相关管理理论及应用方面的知识，培训工作将是不可或缺的。这就好比我们要去购买一件商品时一般总要先大概了解一下这件商品的功能、价格等要素一样，我们也很难想象一个对ERP缺乏全面认识的企业能成功地实施ERP。因此，重视ERP培训工作从某种程度上来说也就是对即将上马ERP项目的企业自身负责。笔者认为，ERP培训工作的具体内容可以用“三层一点”来概括。ERP培训的三个层次是指：

　　1.面向企业高层经理的ERP培训。这个层次的培训目标是使企业高层管理者全面地了解ERP原理、相关管理理论和ERP的实施方法，能用ERP理论及相关的BPR思想来指导企业具体的管理创新和流程再造工作，能在宏观层面上指导ERP的实施工作。

　　2.面向中层部门业务骨干的ERP培训。这个层次的培训目标是使企业中层部门业务负责人明确ERP原理、相关管理理论和具体的ERP实施方法，全面了解ERP的各个模块例如生产管理、财务管理、销售管理、库存管理、人力资源管理等的具体运作体系，明确各个部门应该如何具体做好配合工作来保证ERP实施的成功，防止有些部门负责人出于部门利益或个人利益的原因不愿意与其他部门实现信息共享，从而导致“信息孤岛”现象的出现，为ERP的成功实施埋下隐患

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