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| 压缩项目成本空间提高施工企业效益 |
| 作者:储德涌 徐… |
来源:中华建筑报 |
点击量: |
发布时间:2009-4-1 13:37:56 |
的、关于工程建设情况的各种有用信息。通过对这些信息的整理和分析，可以使决策者对工程施工的进度有一个客观的评价，同时，及时地处理出现的问题以及分配接下来的工作。外部信息则是指发生在工程外部的，对项目的成本、质量、工期等产生影响的信息。比如说新材料、新工艺、新技术的问世，不同渠道供货带来的价格差异等等。对这些信息的收集、分析和采用可以使企业及时把握市场的动态，根据市场的变化及时调整用料计划、施工技术等等。要做好信息的管理工作，首先就要求做好信息的收集和整理。对于管理内部信息而言，这也是对前期的施工．情况的一种反馈，是检验施工进度安排是否合理、施工方案、技术是否满足工程需要的前提。对外部信息的收集、整理，则需要相应的工作人员对市场信号进行淘取。其次，要对信息进行处理，并促使处理后的信息能及时到达相应的工作人员。这就要求施工企业内部有一套信息处理的顺畅、流通机制。最后，要及时对各种信息进行及时的归档和处理。这不仅为本项目以后的索赔提供必要的事实依据，同时，也为项目后期的成本分析提供准确全面的信息，有利于扬长避短，为企业今后的发展积累经验和技术。
2．2践行成本管理过程观
工程项目的成本管理是从进行投标段环环相扣，一个阶段是对前一阶段工作的继续，同时，又是下一个阶段的开始，任何一个阶段出问题都有可能导致成本控制的失败。所以，对每一个阶段都应该重视。
2．2．1慎重投标决策。做好投标报价工作
在过去，只要拿到项目，计划利润保护下的施工企业一般都能获利，施工企业往往不计一切代价争取项目。但是，正如前面所诉，市场环境和制度都已今非昔比，过去那种做法显然已经不合时宜。目前，施工企业成本管理的第一步是为是否投标、以何种报价投标作出正确的决策，以使竞标成本与可能的效益相匹配。(当然这里并不排除实力雄厚的企业出于企业今后业务发展的需要，以低利润甚至亏本的策略参与投标。但是从企业今后的长远发展而言，也是符合提高企业的效益的目标。)具体操作时，企业首先要对开发商情况、招标文件进行仔细的研究，认真勘察工程现场，在此基础上，初步估计可能的盈利程度以决定是否投标。而对于中标可能性小，或者条件过于苛刻的项目，及早放弃以免投入更多。接着，进入报价的初步编制阶段。由于中国实行招投标在评标阶段会“优先淘汰”超过或低于给定标底一定比例的标书，所以，在编制初步报价时，一定要严格按照评标人给的图纸、工程量以及要求编制，尽量使得结果与可能的标底相近。然后，要进行广泛的市场询价，并结合自身的实际情况对初步报价水平进行调整。最后，进行盈亏分析。所谓的盈亏分析就是对报价中尚存在盈余和风险因素进行预测分析，估算出可能增加的利润和亏损。这些因素包括市场材料机械价格的素，增强管理的主动性。
2．2．2进行成本预测，制定成本控制计划
投标价是为了能够中标而制定的价格，采用的价格水平基本是国家统一定额，依据是招标单位提供的工程量清单和图纸。但是，在项目实施的过程中，施工单位必须根据市场的实际价格标准、施工中实际的工程量预测出与实际相符的成本水平。测算出的结果可以和同类建筑的成本水平进行比较，并适当的调整。接着需要对预测出的成本进行敏感性分析。所谓敏感性分析就是假定其他自变量不变，当某一自变量变动时，对变量的影响程度，从而定性的分析自变量的重要程度。
成本的内容包括用工、用料和机械使用费用等直接工程费，措施费，间接费。以预测的成本数据为基数，施工企业可以分别假定各个变量因素上下浮动一定的百分比，测算出总成本相应变化的百分比。这样，就可以了解各个要素控制在总成本控制中的重要程度。施工单位结合对各个要素的控制能力，就能确定成本控制过程中的着眼点、侧重点。
只是做到上诉两点还是不够的，必须将成本控制的工作具体落实到各个施工过程中，制定成本控制计划。这个工作可以结合施工进度计划进行。将一定工程量产生的成本落实到一定工期内各个分项工程中，并责任到人。这样，也就是实现了工期、进度、成本的三结合集成控制体系。
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